MI trayectoria como de consultor de estrategia y operaciones se ha complementado cada vez más con la implementación de ERP´s.
Hace ya tiempo, cuando comenzaba el auge de SAP tuve la oportunidad de certificarme en uno de sus módulos. Nunca ejercí como consultor técnico, pero me dio la visión del alcance, beneficios de la integración y lo que puede lograr un ERP.
Ahora existen ERP´s de una gran variedad de magnitudes, montos de inversión y características de, además de aplicaciones complementarias especializadas.
Escribo este artículo porque cada vez me consultan más empresas en donde no se ha tenido el éxito esperado al implementar un ERP.
Lamentablemente las estadísticas no son buenas, en el 60% de los casos el cliente dice que no se cumplió lo que él esperaba, lo que es mucho mayor a lo que tu partner y su gerente de cuenta aceptaría.
El éxito de un proyecto es 50% responsabilidad del partner y 50% responsabilidad del cliente. Siguiendo con las estadísticas, el mayor fracaso viene de la participación del cliente.
¿Cuáles son estas fallas?, voy a enumerar algunas frecuentes:
- No se considera la implementación de un ERP como un proyecto estratégico¸ sino como una iniciativa de sistemas, lo cual da un enfoque muy diferente al cambiar la forma de trabajo. Tanto el líder de la compañía como todas las áreas tienen que asumir su responsabilidad, no se puede ver como un requerimiento a sistemas que se les entregará en un determinado tiempo, sino como un cambio en la operación de la compañía.
- No se tiene experiencia en la empresa con este tipo de cambio. Ni el gerente general, y en muchísimas ocasiones ni el personal de sistemas ha pasado por la implementación de un ERP. Y lo cierto es que no se debería esperar que la tuvieran, esta es una experiencia de pocas veces en la vida si no es que te dedicas a esto.
- Incorrecta gestión del proyecto en las actividades que son responsabilidad de la empresa. Los consultores del sistema por lo general “harán su parte”, pero liderear detalladamente lo que se necesita del personal de la empresa es responsabilidad de sus líderes y es en donde muchas veces se falla.
- Poco involucramiento en la gestión de los riesgos por parte del gerente del proyecto del consultor técnico, limitado a sus responsabilidades no guían al cliente en las prioridades y estrategias para llevar el proyecto a un ritmo adecuado. El gerente de la consultoría técnica no se complica en idear estrategias.
- Mala definición del contrato: un contrato de un ERP, hecho a la ligera es un cheque en blanco para cualquier partner. Es necesario identificar e incluir los requerimientos especiales, siguiendo la línea de usar el estándar del software en los procesos de backoffice y particularizar los procesos que constituyen ventajas del negocio.
- Proceso débil en la selección del partner, no se verificaron referencias, no se realizó un proceso de licitación o por lo menos de comparación de diferentes empresas.
Estos son algunas fallas muy comunes con los que me he encontrado, un proyecto de este tipo requiere mucho tiempo y esfuerzo, a veces no se dimensiona cuánto.
Mi sugerencia es contar con un administrador externo del proyecto, con experiencia, quien ayude desde la etapa de definición del contrato y su alcance, y coordine el proyecto asegurando la calidad del trabajo del partner, priorizando las actividades del personal del cliente, a gestionando el cambio y se logren disminuir las desviaciones.
Hasta la próxima
Fernando Pérez Rodríguez
Fernando.perez@kunayconsultoria.com
